Evaluación de desempeño en PyMEs: cómo empezar sin un sistema

La evaluación de desempeño tiene mala fama, y se la ganó a pulso. En muchas organizaciones es un formato que se llena en diciembre, con calificaciones del 1 al 5 sobre atributos como "compromiso" o "actitud", que se archiva y del que no se deriva ninguna decisión.

Eso no es evaluar el desempeño. Es documentar una opinión.

La buena noticia para una empresa de veinte a cien personas es que no hace falta comprar nada ni construir un modelo de competencias para tener algo que sí funcione. Hace falta ordenar tres cosas.

Primero: no puedes evaluar lo que nunca acordaste

Este es el error de origen y explica casi todas las conversaciones tensas de evaluación.

Si a una persona nunca se le dijo con claridad qué resultados se esperaban de ella, cualquier evaluación va a sentirse arbitraria —y va a serlo—. Estás midiéndola contra una expectativa que existía sólo en la cabeza de su jefe.

Por eso el orden correcto es al revés del que se suele intentar: primero expectativas, después evaluación. Si hoy no tienes expectativas escritas, no empieces por diseñar el formato de evaluación. Empieza por pedirle a cada jefe que escriba tres resultados esperados por persona para el próximo trimestre, y que los conversen una vez, cara a cara.

Con eso solo, sin ningún sistema, la mayoría de las organizaciones resuelve la mitad de lo que creía que era un problema de evaluación.

Una evaluación sin expectativas previas no mide desempeño: mide qué tan parecido eres a lo que tu jefe imaginaba.

Segundo: evalúa resultados y comportamientos, no rasgos

Hay tres cosas que se pueden poner en una evaluación, y sólo dos deberían estar:

Resultados. Qué entregó. Es lo más objetivo y lo más fácil de acordar por adelantado.

Comportamientos. Cómo lo entregó, descrito como conducta observable. "Avisa con anticipación cuando algo se va a atrasar" es un comportamiento. Se puede ver, se puede corregir y se puede reconocer.

Rasgos. "Es proactivo", "tiene actitud", "es comprometido". Esto es lo que hay que sacar del formato. No son observables, no se pueden entrenar y convierten la conversación en un juicio sobre la persona en vez de sobre su trabajo. Además es donde se cuelan todos los sesgos.

La prueba para saber si algo es rasgo o comportamiento: ¿podrías grabarlo en video? "Avisó tres días antes del retraso" se puede grabar. "Es responsable" no.

Tercero: la conversación importa más que el formato

Se invierte muchísimo tiempo en diseñar el instrumento y casi nada en preparar a los jefes para la conversación. Es al revés de donde está el valor.

Una evaluación mal conversada con un formato excelente hace daño. Una evaluación bien conversada con una hoja en blanco funciona.

Lo que hace que una conversación de desempeño funcione:

• Sin sorpresas. Si algo aparece por primera vez en la evaluación anual, el jefe falló durante todo el año. La evaluación resume lo que ya se conversó.
• Con hechos, no con adjetivos. "En marzo entregaste el reporte tres días tarde y el cliente lo notó" en vez de "eres desorganizado".
• Con una parte de futuro. La conversación no puede ser sólo balance. La mitad debería ser qué sigue: qué va a hacer distinto y qué necesita para lograrlo.
• Escuchando primero. Empezar preguntando "¿cómo ves tú tu año?" cambia por completo la dinámica.

La versión mínima que sí funciona

Para una empresa que hoy no evalúa nada:

Cada trimestre, cada jefe conversa con cada persona de su equipo, media hora, con cuatro preguntas fijas:

1. ¿Cómo ves tú lo que has entregado este trimestre?
2. Esto es lo que yo veo, con hechos.
3. ¿Qué te está estorbando?
4. ¿Qué acordamos para el próximo trimestre?

Se anota lo acordado. Ese registro es la evaluación.

Una vez al año, se juntan los cuatro registros y se toma la decisión que corresponda: formación, cambio de responsabilidades, promoción o, si es el caso, salida.

No hay software. No hay escala del 1 al 5. Hay ritmo y hay registro, que es lo que casi nadie tiene.

Qué hacer con el resultado

Una evaluación que no deriva en ninguna decisión enseña a la organización que el ejercicio es teatro. Al menos una de estas cosas debe pasar después:

• Una acción de formación concreta para alguien.
• Un cambio de responsabilidades o de alcance.
• Una promoción o un movimiento.
• Una conversación de consecuencias, cuando el desempeño no cambió después de haberlo hablado.

Si en tu última ronda de evaluaciones no pasó ninguna de las cuatro, el problema no es el formato.

Sobre calificar y comparar

Dos advertencias frecuentes en organizaciones chicas:

Cuidado con la curva forzada. Obligar a que un porcentaje quede en cada nivel funciona en plantillas grandes y hace daño en equipos de cinco personas, donde puede ser perfectamente cierto que las cinco lo hicieron bien.

Cuidado con ligar todo al bono. Cuando la conversación de desarrollo y la de dinero son la misma conversación, la persona no va a escuchar nada de lo primero. Sepáralas, aunque sea por dos semanas.

Cómo empezar este trimestre

• Pide a cada jefe tres resultados esperados por persona para el próximo trimestre, por escrito. Es el prerrequisito de todo lo demás.
• Agenda la conversación de las cuatro preguntas y bloquéala en el calendario antes de que la operación se la coma.
• Revisa tu formato actual y tacha todo lo que sea un rasgo. Vas a tachar más de lo que crees.
• El Diagnóstico de Madurez de RH evalúa desempeño y reconocimiento como una de sus nueve áreas, si quieres ubicarlo dentro del panorama.

La parte difícil no es el instrumento: es que los jefes sepan sostener la conversación. Eso se entrena, y es justo lo que trabajamos en habilidades gerenciales.