Cómo mejorar la comunicación interna sin comprar otra herramienta

"Aquí el problema es la comunicación" es de las frases que más se escuchan en un diagnóstico organizacional. Y también de las menos precisas: bajo esa etiqueta caben cosas muy distintas que se arreglan de formas muy distintas.

Antes de contratar un taller de comunicación —o de instalar otra aplicación de mensajería—, vale la pena separar de qué se está hablando. En nuestra experiencia son cuatro problemas diferentes y sólo uno de ellos es de habilidad personal.

Los cuatro problemas que se llaman igual

1. No llega la información. La gente se entera tarde, o se entera por el pasillo, de cosas que la afectan. Este es un problema de canales y responsables, no de habilidad.

2. Llega y no se entiende. El mensaje se envió, pero cada quien entendió algo distinto. Es un problema de claridad y de verificación.

3. No hay camino de regreso. La información baja pero no sube. Nadie sabe qué piensa la gente hasta que alguien renuncia. Es un problema de mecanismos y de confianza.

4. Las conversaciones difíciles no se tienen. Se evita el desacuerdo, se posponen las correcciones, los roces se resuelven por los pasillos. Este sí es un problema de habilidad, y es el único que un taller resuelve.

Contratar formación para el problema 4 cuando lo que tienes es el problema 1 es tirar el presupuesto. La gente sale contenta del taller y sigue enterándose tarde de todo.

Empieza por el más barato: ordena los canales

El problema 1 se resuelve en una tarde y casi nadie lo hace.

Haz una lista de los cinco tipos de aviso más frecuentes en tu organización. Suelen ser cosas como: cambios de prioridad, avisos administrativos, información de clientes, cambios de proceso y noticias de la empresa.

Para cada uno decide tres cosas:

• Por dónde se comunica. Un canal, no tres. Si algo puede llegar por correo, por grupo de mensajes o de viva voz, la mitad de la gente se lo va a perder.
• Quién es responsable de comunicarlo. Con nombre.
• Con cuánta anticipación.

Escríbelo en una hoja y compártelo. Eso es todo. Suena demasiado simple para funcionar, y es justo por eso que casi nadie lo tiene escrito.

Cuando cualquier cosa puede llegar por cualquier vía, todo tiene la misma jerarquía. Y cuando todo es importante, nada lo es.

Verifica en vez de asumir

El problema 2 —enviar y suponer que llegó— tiene una solución igual de simple: no dar por comunicado nada que no se haya verificado.

Después de un mensaje importante, que cada jefe confirme con su equipo qué entendieron. No "¿alguna duda?", que produce silencio siempre. Mejor: "¿qué va a cambiar para ustedes a partir de esto?". La respuesta te dice si el mensaje llegó completo.

Cuando descubras que no llegó, la conclusión útil no es que la gente no pone atención. Es que hay que volver a comunicarlo de otra forma.

Abre un camino de regreso, y respóndelo

El problema 3 es el más delicado porque no se arregla con estructura sola.

Puedes poner un buzón, una encuesta o un canal abierto, y si nadie responde a quien lo usa, se convierte en un adorno. La pieza que hace la diferencia no es el canal: es que quien dice algo reciba respuesta, aunque la respuesta sea no.

"Recibimos tu propuesta, no la vamos a hacer este año porque el presupuesto está comprometido" mantiene el canal vivo. El silencio lo mata, y lo mata para siempre: la persona que habló y no obtuvo respuesta no vuelve a hablar, y les cuenta a los demás.

La versión más barata de un camino de regreso no es un buzón: es que cada jefe tenga una conversación individual al mes con cada persona, sin agenda de evaluación. Media hora. Sólo escuchar y anotar qué se repite.

Sobre las juntas

Buena parte de lo que se percibe como mala comunicación es en realidad malas juntas. Tres reglas que arreglan la mayoría:

• Cada junta tiene una decisión que tomar. Si el objetivo es informar, mándalo por escrito y devuélvele a todos ese tiempo.
• Termina con acuerdos que tengan dueño y fecha. Sin eso, lo hablado se evapora y la siguiente junta empieza igual.
• Quien no necesita estar, no está. Invitar de más se siente incluyente y en realidad es lo que hace que la gente deje de poner atención en las juntas.

Cuándo sí conviene formación

El problema 4 —las conversaciones que no se tienen— sí requiere entrenamiento, porque son habilidades que casi nadie desarrolló: decir lo incómodo a tiempo, sostener el desacuerdo sin que escale, pedir algo con claridad, dar retroalimentación sobre hechos.

Pero conviene hacerlo después de ordenar canales y mecanismos. Si la gente sale del taller a un entorno donde sigue enterándose tarde de todo, lo aprendido se enfría en dos semanas.

Cómo empezar esta semana

• Escribe la tabla de los cinco avisos: qué, por dónde, quién y con cuánta anticipación. Una tarde.
• Elige el próximo comunicado importante y verifica con dos personas qué entendieron.
• Revisa la última propuesta que te hizo alguien de tu equipo. ¿Recibió respuesta? Si no, esa es tu tarea de esta semana.
• Si quieres ubicar la comunicación interna dentro del panorama completo de tu gestión de personas, el Diagnóstico de Madurez de RH la evalúa como una de sus nueve áreas.

Cuando lo que quede sea genuinamente habilidad, lo trabajamos con el equipo sobre las conversaciones reales que están evitando, no sobre casos de manual.